小村供電所臺(tái)區(qū)競(jìng)標(biāo)管理模式初探
完善我所的“三化”管理，增強(qiáng)職工的危機(jī)意識(shí)，激活工作熱情，提高工作的主動(dòng)性、能動(dòng)性、創(chuàng)新性，打造好學(xué)習(xí)型供電所，根據(jù)公司的整體要求和部署，以及基層電力的發(fā)展需求，近幾年我所積極探索了農(nóng)電管理，試行了“一室三班”管理，“電工組”管理，“抄、管、核、收分離”管理等模式，在一定程度上提高了職工整體素質(zhì)，激發(fā)了職工的潛能，取得了一定的工作成績(jī)。但是，這幾種模式都是要求職工被動(dòng)接受，未能很好發(fā)揮職工的主動(dòng)參與性，經(jīng)過所委會(huì)的認(rèn)真分析、思考和探索，結(jié)合小村鄉(xiāng)的實(shí)際，及時(shí)提出了“臺(tái)區(qū)競(jìng)標(biāo)”管理思路，在所委會(huì)的引導(dǎo)下，經(jīng)過職工的討論、醞釀，形成了較具特色的“臺(tái)區(qū)競(jìng)標(biāo)”管理模式。這種模式引入了職工自主參與管理、決策，通過競(jìng)標(biāo)給自己下達(dá)考核指標(biāo)，從主觀上說是自我施壓，同時(shí)工資的分配由工作量及業(yè)績(jī)好壞決定，實(shí)現(xiàn)了“堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配模式，使職工實(shí)現(xiàn)了“要我干”到“我要干”的思想轉(zhuǎn)變。
一、小村供電所的基本情況
小村鄉(xiāng)位于咸豐縣的西北部，山大人依，用戶居住調(diào)散，交通條件較差，國(guó)土面積226平方公里，離縣城58公里，北與利川接壤，南與清坪鎮(zhèn)、西與尖山鄉(xiāng)及活龍坪鄉(xiāng)、東與黃金洞鄉(xiāng)相連。由上級(jí)部門投資二百多萬元修建了小村變電站，投資近六百萬元進(jìn)行了農(nóng)村電網(wǎng)改造，從根本上解決了小村人民用電難的問題，改善了小村鄉(xiāng)的基礎(chǔ)電力設(shè)施。全鄉(xiāng)共有用電戶5607戶，臺(tái)區(qū)57個(gè)（包括專變）共計(jì)2960kva，10kv線路63.53公里，380v線路33.4公里，220v線路340.1公里，年供電量由網(wǎng)改前不到100萬kwh增長(zhǎng)到現(xiàn)在的180萬kwh，其中居民照明電量占55%，非普工業(yè)電量(主要是茶葉加工)占35%，非居民生活用電量占4%，商業(yè)電量占6%，綜合線損由網(wǎng)改前的45%下降到現(xiàn)在的21%之內(nèi)，年收入超過80萬元。我所共有干部職工16人（男職工13人，女職工3人,黨員3人），大學(xué)文化程度1人，高中文化5人，其他10人，其中有4人在參加電力函授大專學(xué)習(xí)；助理工程師1人，技師1人，高級(jí)工11人，中級(jí)工2人，初級(jí)1人。
二、臺(tái)區(qū)競(jìng)標(biāo)方式
根據(jù)前幾年的管理經(jīng)驗(yàn)結(jié)合小村實(shí)際運(yùn)行狀況將線損指標(biāo)制定一個(gè)標(biāo)的和下限，由營(yíng)抄員根據(jù)自己的管理經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)臺(tái)區(qū)的認(rèn)知程度和管理信心，對(duì)線損指標(biāo)進(jìn)行投暗標(biāo)（投標(biāo)額在標(biāo)的與下限之間），投標(biāo)額最優(yōu)者獲得臺(tái)區(qū)的管理權(quán)，同時(shí)以競(jìng)標(biāo)達(dá)到的指標(biāo)為考核計(jì)劃數(shù)。
臺(tái)區(qū)競(jìng)標(biāo)最主要的一環(huán)是制定合理的線損標(biāo)的及下限，參考以往的數(shù)據(jù)，這需要參考數(shù)據(jù)非常準(zhǔn)確、真實(shí)，同時(shí)要求所委會(huì)對(duì)臺(tái)區(qū)狀況了如指掌，各項(xiàng)指標(biāo)要做到心中用數(shù)，清楚目前的管理狀況能達(dá)到什么指標(biāo)，這樣才能制定出合理的標(biāo)的及下限。另外最要的一環(huán)是職工如何投好標(biāo)，填寫好標(biāo)書，這關(guān)鍵在于職工平時(shí)對(duì)供電轄區(qū)的電力事務(wù)非常熟悉，了解用戶基本情況，了解設(shè)備運(yùn)行狀況，了解整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程，也可以說是對(duì)職工電力工作的一個(gè)綜合檢驗(yàn)。投標(biāo)中,若線損投標(biāo)額較低，不太符合實(shí)際，爭(zhēng)取的管理臺(tái)區(qū)較多，最終導(dǎo)致考核時(shí)完不成指標(biāo)，若線損投標(biāo)額較高，可能獲得臺(tái)區(qū)較少，工資也就不高。因此投標(biāo)是很能考驗(yàn)職工的綜合素質(zhì),更需要職工做充分的準(zhǔn)備,投標(biāo)前要收集好各種資料及基礎(chǔ)數(shù)據(jù),認(rèn)真加以分析,得出切合實(shí)際的標(biāo)額。
三、工資二次再分配
為了體現(xiàn)能者多勞，促進(jìn)和完善“臺(tái)區(qū)競(jìng)標(biāo)”管理模式，我所推行工資二次再分配，在公司的督辦下決定先在營(yíng)抄員中試行，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，完善方案，然后年底在全所員工中推工資二次分配，主要體現(xiàn)工作量與報(bào)酬一致，多勞多得。
營(yíng)抄員再分配工資由基礎(chǔ)工資、崗位工資（工作量工資）、獎(jiǎng)賠工資構(gòu)成，其中基礎(chǔ)工資由工齡工資、技術(shù)等級(jí)工資和職務(wù)工資構(gòu)成，營(yíng)抄員崗位工資由臺(tái)區(qū)維護(hù)工資、線路維護(hù)工資、戶表維護(hù)工資、抄表工資構(gòu)成，獎(jiǎng)賠工資由供電量、線損率、銷售均價(jià)、電費(fèi)回收率等四項(xiàng)主要指標(biāo)掛鉤獎(jiǎng)賠及安全生產(chǎn)、設(shè)備管理、規(guī)范化管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等約束指標(biāo)獎(jiǎng)賠構(gòu)成。各項(xiàng)工資由測(cè)算含量系數(shù)決定，將工資細(xì)化到了每一個(gè)工作點(diǎn)（工資分解到臺(tái)區(qū)），同時(shí)工資與所有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核完成情況掛鉤，實(shí)行上不封頂，下保底300元/月。
實(shí)行再分配工資，營(yíng)抄員工資高的能拿到一千五百元（包含月人平均340元的獎(jiǎng)勵(lì)工資）以上，少的工資只有八九百元（包含獎(jiǎng)勵(lì)工資），這樣拉開了收入差距，有效解決了“干多干少一個(gè)樣，干好干壞”一個(gè)樣的局面，激發(fā)了職工的工作熱情。
四、這種模式運(yùn)行一個(gè)月來的效果
從六月份正式起試行“臺(tái)區(qū)競(jìng)標(biāo)”管理，由于臺(tái)區(qū)都是自己競(jìng)標(biāo)所獲得,臺(tái)區(qū)就相當(dāng)于是自己的責(zé)任田，做好了，收成就好，管理不好，收成就差。平日所里職工談?wù)摻?jīng)營(yíng)管理的多了，工作中早出晚歸的多了，為用戶排憂解決用電問題的多了，自覺換表、校表、整改線路、清理樹障和抓偷漏電的多了，找所長(zhǎng)解決實(shí)際問題的多了，推脫責(zé)任的少了，在所內(nèi)看到的身影少了，用戶投訴的也少了，所內(nèi)日常工作再不需要所里安排組織，職工主動(dòng)積極完成，工作中出現(xiàn)了你追我趕的局面，打牌的沒有了，平時(shí)都是忘我地工作，都怕自己奪取的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)無法完成，拉所里管理的后腿。通過“臺(tái)區(qū)競(jìng)標(biāo)”，的確激發(fā)出了職工的工作熱情，提高了職工主觀能動(dòng)性，創(chuàng)造性。六月份售電量達(dá)到最好水平，線損較為理想，其它幾項(xiàng)經(jīng)指標(biāo)都在預(yù)測(cè)之內(nèi)。
五、這種模式的優(yōu)點(diǎn)
這種模式由職工自主參與管理，指標(biāo)自主決策，不由所委會(huì)按慣例制定（所委會(huì)只給出一個(gè)標(biāo)的及下限指標(biāo)實(shí)行指導(dǎo)和宏觀控制），對(duì)所有職工顯得最為公平合理，都是站在同一個(gè)管理平臺(tái)上，獲得臺(tái)區(qū)的多少以及各項(xiàng)管理指標(biāo)都由自己投標(biāo)決定，這更能顯示出職工自已當(dāng)家做主，更能體現(xiàn)職工的主人翁意識(shí)。其次是工資與競(jìng)爭(zhēng)的臺(tái)區(qū)工作量直接掛鉤，真正體現(xiàn)了“能者多勞，多勞多獲”，最大限度實(shí)現(xiàn)了崗位工作量與薪酬一致。再就是，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)通過競(jìng)標(biāo)，得到了優(yōu)化，各項(xiàng)指標(biāo)都是充分分析后投標(biāo)得出的，營(yíng)抄員都有信心和決心圓滿完成，主觀上促進(jìn)了經(jīng)營(yíng)管理。?六、存在的問題
每一種管理模式都不可能是十全十美，我們需要在管理中不斷完善，積極探索，客觀分析，揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮這種管理方式的實(shí)效性。
目前這種模式存在的一些問題：一是“臺(tái)區(qū)競(jìng)標(biāo)”要求職工對(duì)所有臺(tái)區(qū)都很了解、熟悉，同時(shí)明晰電力經(jīng)營(yíng)的全過程，現(xiàn)階段這對(duì)基層電力職工的要求有點(diǎn)偏高，從職工整體素質(zhì)來看，部分職工很難做到。二是要求職工理性地思考，客觀地分析，通盤考慮，得出較合理的投標(biāo)額，一般職工達(dá)不到這個(gè)層次。三是這種模式主要是針對(duì)以后如何搞好各項(xiàng)工作，對(duì)以住的業(yè)績(jī)考核較弱，可能造成管理上的不連續(xù)性。四是臺(tái)區(qū)競(jìng)標(biāo)是“三化”管理的延伸，細(xì)化到臺(tái)區(qū)，對(duì)供電量、線損由于受季節(jié)、用戶、天氣、抄表日期等因素的影響，可能造成月波動(dòng)較大，對(duì)考核較為不利，若按季或年考核，可能收集數(shù)據(jù)上由于人為原因?qū)е聹?zhǔn)確性較差，也不便于精細(xì)化管理，同時(shí)所里制定標(biāo)的和下限時(shí)既要考慮數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠性，又要防止大的波動(dòng)，的確很難定出合適的指標(biāo)。
七、建議及對(duì)策
一是要將“臺(tái)區(qū)競(jìng)標(biāo)”看成一個(gè)常態(tài)工作機(jī)制，按季進(jìn)行投標(biāo)、奪標(biāo)、守標(biāo)，隨時(shí)進(jìn)行微調(diào)，以促進(jìn)這種模式的長(zhǎng)效性、實(shí)效性。由于工資劃到較小的崗位工作單元，職工根據(jù)自己的工作能力和實(shí)際可競(jìng)爭(zhēng)奪取別人的某一部分工作量，當(dāng)然工資相應(yīng)增加。以此拉開職工收入差距，增大競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)綜合管理水平提升。除非職工工作任務(wù)完不成，所里原則上不實(shí)行人員待崗，競(jìng)爭(zhēng)到較少工作量的職工工資自然較低，不能適應(yīng)者可申請(qǐng)待崗，發(fā)放公司規(guī)定的待崗工資，由所里安排臨時(shí)跟班學(xué)習(xí)，執(zhí)行工時(shí)工資，即每完成一個(gè)工作任務(wù)就發(fā)相應(yīng)工資，沒有工作就發(fā)待崗工資，實(shí)行雙向選擇，自然減員，同時(shí)公司提供動(dòng)態(tài)人員庫，以備人員淘汰后無法正常開展工作；二是嚴(yán)格考核，對(duì)奪標(biāo)額不能隨便調(diào)整，調(diào)整時(shí)必然是重新投標(biāo)時(shí)。三是為了防止數(shù)據(jù)波動(dòng)引起考核難執(zhí)行，可推行以月考核為主，以季求平衡。四是合理引導(dǎo)基層電力職工努力提高素質(zhì)，投好標(biāo)，投實(shí)標(biāo)。五是由于所委會(huì)工作安排部署的少了，但檢查、指導(dǎo)的多了，一旦發(fā)現(xiàn)問題就要及時(shí)糾正，對(duì)不能完成任務(wù)指標(biāo)的臺(tái)區(qū)所委會(huì)要進(jìn)行指導(dǎo)，幫助營(yíng)抄員進(jìn)行分析并著手解決整改，不能認(rèn)為是職工自己競(jìng)標(biāo)的臺(tái)區(qū)，平時(shí)不管不問，考核時(shí)只重?cái)?shù)據(jù)。六是搞好工資分配，測(cè)算好考核數(shù)據(jù)，將空間擴(kuò)大，讓職工自主發(fā)揮，效益實(shí)行分成，真正實(shí)現(xiàn)職工多一份辛勞就多一份收獲，最終達(dá)到獎(jiǎng)勤罰懶的目的。
總之,“臺(tái)區(qū)競(jìng)標(biāo)”是一種較新的基層供電所管理模式,是一種改革的嘗試,只要不斷加以總結(jié)、分析、完善，一定能使這種模式促進(jìn)供電所“三化”管理水平上臺(tái)階。
