酒店人力資源管理工作
酒店人力資源的管理工作(二)
1、人力招聘優(yōu)化組合
a、管理層
管理層起關鍵性,指導作用,高層管理者(部門經(jīng)理級以上)要有豐富的工作經(jīng)驗和實戰(zhàn)能力,需從長遠計劃來開展籌備工作,做好一期、二期、三期、直到n期的管理發(fā)展規(guī)劃、以保順利試業(yè)后還能讓酒店、穩(wěn)步、健康、正常的發(fā)展下去。
有些業(yè)主在聘用高層管理者時,只考慮酒店在什么階段就重金聘請這個階段所對應的人才,如:籌備期聘用籌備偏長的專才(打江山),試業(yè)后改偏重管理精英(守業(yè)),業(yè)務不理想時偏重銷售專才(謀擴張發(fā)展);給人多少有點消防員的感覺。
一個酒店自然發(fā)展規(guī)律如此:打江山→守業(yè)→謀擴張發(fā)展,每發(fā)展至一個新階段,便會有一個新的管理循環(huán),要重視這方面的人才,太過于偏重,是一種不健全的用人方式,因為業(yè)主在重用某個階段的專才時,為使專才順暢發(fā)揮,會給予一定的人事權和決策權,而這些擅長專才的管理者風格各異,也各有所偏重,勢必會造成一種動蕩不安,中基層人員思想雜亂的局面,這樣也不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。因此,平?的組合布置人才,善加培養(yǎng)利用,讓酒店在各個階段都有各方面的人才,才能健康發(fā)展。
b、基層人員
對星級酒店來講,基層人員是一支寵大的“作戰(zhàn)”隊伍,籌備期的人員要求大批量一步到位,酒店來不及個挑細選和以合適的方式來考核錄用,寵大的作戰(zhàn)隊伍要贏得勝利,必須要有很強的心理素質和強烈的團隊合作意識,怎樣才能讓他們擁有這種素質,除了要花一定的時間培訓他們之外,應在組織這些人力時,采用一些輔助措施以取得成效。
(一)外地成批招聘:
做過3家酒店以上的管理者,可能都有一定的感觸:某某地方的人普遍性格樂觀、善于交流、心胸寬闊,而某某地方的人喜歡斤斤計較,猶豫寡歡,人情味不足。有的管理者注意到某些地方的人在酒店工作就最容易發(fā)生不愉快的事情,給酒店帶來不少麻煩,于是便杜絕某地方的人入職、來降低人事風險系數(shù)。
智者樂水,仁者樂山。人的性格由出生,生長環(huán)境造成,生長在山里的性格仁厚、耿直、刻苦、保守意識強烈,在反應,靈敏度上,初見肯定不如長年在沿海的快,沿海生長的性格較開朗、主動,給人多以刁鉆、靈活的形象。
人以類聚,物以群分。大到每個國家,小至每個城市、鄉(xiāng)村都存在著一定的文化差異,于是生活在這片的人所表現(xiàn)出來的個性也有很多相似之處。
舍近求遠,或近小遠多。招用邊遠地區(qū)的穩(wěn)過招用近區(qū)的,這是因為近區(qū)人員離家較近,家里大小事件都會受到牽掛、影響,另外因本地區(qū)經(jīng)濟條件的原因,一般人不易滿足,對工作挑三揀四,稍有不順便提出回家不干,職業(yè)精神較差;邊遠地區(qū)的來回一趟不容易,家庭經(jīng)濟條件不允許出門帶有試探、嘻哈玩鬧的心態(tài),酒店只要營造一種企業(yè)文化,家庭氛圍,這些人一進入酒店便較易投入。
近墨者黑,近朱者赤。酒店在大批量從外地輸入人才時,為了獲得有利信息,方便管理,也要對當?shù)氐挠霉で闆r作適當?shù)恼{查。
(二)就地廣招:
就地招聘對象是附近的流動人員,一般會招到以下四種人:剛步入社會從未工作過的青年、曾工作過現(xiàn)轉行的、曾做過酒店現(xiàn)失業(yè)的、現(xiàn)在職欲跳槽的。
剛從學校步入社會從未工作過的青年:這類人對現(xiàn)實社會中各個行業(yè)都有一種好奇心,任你怎么考驗他,開始都表現(xiàn)得很堅強,你問他怕不怕累、能不能適應這種環(huán)境、對這個工作有什么感想等等,他都說:沒問題。說了也等于白說!到了實際性工作的時期,他可能會覺得現(xiàn)實中的工作與想像的相差甚遠,在不順心時,于是對你哭鼻子訴苦,強調人身自由;如果酒店的人事制度、福利、管理稍有跟不上,這類人便會與公司說“拜拜”。招用這類人要早有心理準備。
曾工作過現(xiàn)轉行的:如果在工廠從事的人員,由于經(jīng)常性無日無夜加班,工作性質較單一,枯燥無味,個人人身自由較服務行業(yè)狹窄,環(huán)境又較惡劣,這時候這類人轉入酒店業(yè),經(jīng)統(tǒng)一培訓進入工作崗位,多數(shù)會較知足和勤力,這類人由于傳統(tǒng)思想觀念的原因,開始少有人轉入,但一旦轉入酒店業(yè),多數(shù)都成為酒店的優(yōu)秀員工,起到很好的榜樣作用。
曾做過相同工作現(xiàn)失業(yè)的:這類人應根據(jù)其前任職單位時間長短,然后試探他的反應能力和職業(yè)道德觀念,提出與職業(yè)相關問題5-6個而回答1-2個也顯困難的,這就是反應能力差和工作不投入所致,可能是被前任職單位辭退的,應慎謹錄用。如果任職時間較長(一年以上),道德觀念較強,提相關問題時,雖不能完全回答,但能知其意,表達出個123,則可以考慮錄用。
現(xiàn)在職,欲跳槽的:這類情況一般為:原單位待遇較差;現(xiàn)工作環(huán)境、人際關系緊張;工作中犯了太多錯誤,試謀更好職位。這些原因通過背景調查都較易了解,如屬第2、3原因的,可能會習性難改,當應留意。
酒店必須要有完善的人力資源管理方法,從年齡、文化、結識結構、地緣環(huán)境等各方面進行合理調整、分配,取長補短、揚長避短,才能達到最好的優(yōu)化組合。
2、培訓
新招來的員工都來自五湖四海、全國各地,既有工作經(jīng)驗的,也有剛離開校門的學生和其它行業(yè)轉入的。他們的思想、動機、行為、習慣都不一樣,存在著很大的差異,所以培訓工作前期要做到統(tǒng)一大家思想,明確讓顧客滿意的動機目標,規(guī)范員工的行為、操作標準,養(yǎng)成酒店職業(yè)道德和樂于奉獻的良好習慣,這種培訓同樣分兩個過程。
第一個過程是人力資源培訓:主要以介紹酒店背景、文化、決策、管理機構;認識本行業(yè)和了解需要遵守的行業(yè)規(guī)章制度、禮貌、態(tài)度、修養(yǎng)、福利待遇和安全規(guī)則;統(tǒng)一員工思想、樹立酒店的三個基本意識(酒店意識、客人意識、服務意識)和強烈的職業(yè)道德觀念;明確公司目標、協(xié)和員工動機。
第二個過程是部門培訓:部門培訓是一項很細的工作,需要把理論和實操有機地結合起來,巧妙地填空員工理想與現(xiàn)實之間的差距,規(guī)范員工的日常行為、操作習慣,達到統(tǒng)一標準作業(yè)并養(yǎng)成習慣,在試營業(yè)前進行一段時間的模擬訓練。
酒店要把培訓定為一個長遠系統(tǒng)的計劃目標,經(jīng)過系統(tǒng)培訓的員工,知識全面才能經(jīng)得起考驗,才能提供更優(yōu)質的服務。
人事福利、激勵機制的工作
有些企業(yè)總把人事福利、激勵機制這個問題放到最后來討論,沒有發(fā)展成績、休談福利條件。酒店認為職員必須為酒店創(chuàng)造更多的價值;老板的心態(tài)也認為你得好好干,公司發(fā)展了然后才會有更好的福利待遇給你。因為我也曾經(jīng)從酒店的基層做起的,在溫州的時候,更多的是與基層員工接觸的多,根據(jù)我的理解,一般員工的心態(tài)是,你得先解決我的憂慮,提供一定的安全保障,滿足我的生活條件,才有心機好好地為酒店出力工作。這是一對矛盾,如果不加以重視調整的話,那么人才的勢必最終會流失,給酒店造成很大的損失。
金錢物質不能使人滿足,滿足是一種精神狀態(tài)。精明的酒店并不是為員工提供高薪和過多的物質待遇,他們知道,更多的
物質金錢如果沒有適合的激勵機制,只會使人注重享樂,更易誘發(fā)人的天生惰性,越來越無法滿足。
這個方面,溫州香格里拉是我做過的酒店中做的最好的。他們是這樣設計運作的:酒店安全期尊重自我實現(xiàn)人員;發(fā)展期尊重重要的高層管理人員;成長期重視主要的中層管理人員;平穩(wěn)期重視基層管理人員;營運初期重視優(yōu)秀員工;籌備期重視必要的普通員工。
籌備期:在這個階段,由于人員成批地進入企業(yè),有一種“新人”、“新企業(yè)”、“新面貌”、“一切都新”的感覺,大家都帶有一份激情、好奇、平等的心態(tài),所以士氣較易提起來,團隊合作意識很強,容易理解企業(yè)成立的各種困境,只要加入了這個企業(yè),對籌備期的福利待遇和要求不會提得太多。酒店在生理、衣食住行、休假、人身、職業(yè)安全等方面著重滿足,員工就會很滿意了。
營運初期:自籌備期到營業(yè)初期,員工普遍有一種自豪感、成就感,酒店在這個時期如果管理不當,人員是最容易流動的,有的酒店在這個時期的人員流動率超過100%,是什么原因引起的
①酒店在籌備招工計劃時沒按崗位,標準配置設計人數(shù),在試業(yè)至營業(yè)初期往往客流量較少,營業(yè)成績不佳,酒店為達到降低成本的目的,于是裁掉一部分。
②與前者恰恰相反,因新開張,客人喜歡嘗新,很多客人從其它酒店轉來消費,試業(yè)初期人員操作業(yè)務不熟練,自然顯得很忙、很累,而管理層此時又缺少耐性,疏忽了關心、鼓舞,于是員工承受不了自籌備至營業(yè)初期這段時間的壓力,便紛紛提出辭職。
③比較優(yōu)秀的員工,由籌備到營業(yè)初期,從成就感到自豪,慢慢地走向驕傲、自滿,開始覺得酒店的這里不好,那里又有問題,種種不滿情緒,得不到和解而辭職。
④酒店試業(yè)至營業(yè)一段時間,生意平淡、績效不佳,一些帶著美好希望而來的員工,此時感到有些失望,心里便想著另一個較合符理想的地方,于是也迷迷糊糊地辭職。
針對這些問題,酒店應以穩(wěn)定人心為主,及時地完善勞動機制,根據(jù)淡旺季節(jié),合理平?地配置人員。除了能為員工提供正常的24小時4餐、良好的住宿環(huán)境外,還要為員工提供更多的勞動保障安全,如:及時簽訂勞動合同、購買社會醫(yī)療福利保險、及時轉正調薪等。不能疏忽關心員工,應逐層抓好思想教育,鼓舞團隊士氣,穩(wěn)定軍心之后再來提高業(yè)務技能。
平穩(wěn)期:酒店經(jīng)過一段時間的營業(yè)磨合、調整后,各方面便相對地平穩(wěn),此時應借機加強樹立員工的忠誠感,通過企業(yè)文化的傳播和企業(yè)文化活動營造一種大家庭的環(huán)境氛圍,把重點放到歸屬感上。
成長期和發(fā)展期:酒店不能長期一潭死水,保持原狀。如果酒店要成長,必需要有一批高素質和業(yè)務能力強的員工,以保證酒店在成長、發(fā)展時期有足夠的人才作后盾。這種高素質和業(yè)務能力強的員工是如何得到必須經(jīng)過系統(tǒng)訓練、培養(yǎng)、鼓舞和建立創(chuàng)新機制,激發(fā)員工個人自我實現(xiàn)的欲望,讓其主動學習提高業(yè)務技能,挖掘潛能,達到擁有自我管理的能力;通過舉辦各種問題的研討分析課題,激發(fā)員工的創(chuàng)新思想,讓員工在為酒店出謀劃策解決問題的同時,有一種自我實現(xiàn)的成就感和被酒店尊重的榮譽感。
搞好人力資源管理,不是單靠人力資源部能夠實現(xiàn)的,員工更多接觸的是部門管理者,管理者的言傳身教、做事作風和思想觀念,深深地感染著員工。因此每個部門的管理人員要學習和掌握一定的管理技能,掌握一些非物質獎勵的工作技巧。
