經典管理理論和管理定律
企業(yè)管理的發(fā)展，首先是一部管理理論發(fā)展史，正是管理理論的不斷創(chuàng)新，推動著企業(yè)管理實踐的深刻變化。最近，《哈佛商業(yè)評論》雜志評出了上世紀以來最具影響力的管理思想，也正是這些管理思想構成了現(xiàn)代企業(yè)管理最重要的柱石和基本體系。
最具影響力的管理思想――
●建立公司治理機制
●企業(yè)核心競爭力
●業(yè)務流程再造
●區(qū)分管理者和領導者
●產業(yè)結構分析法：“五力模型”
●以客戶為中心
●溝通以人為本
●平衡計分卡
一、建立公司治理機制
大公司管理層擁有的權力可以分成兩類一是與公司的日常運營和財務動作相關的權力；二是決定利潤在股東中如何分配的權力。后者實際上使管理層擁有了可以侵害股東財產權的能力。美國著名法學家和政治家小阿道夫·伯爾在1927年發(fā)表的文章《管理層的權力和股東財產》中指出，公司管理層的管理權經過急劇膨脹后，已侵入到所有權的領域。一方面，管理層擁有的權力幾乎變成了絕對權力，而另一方面由于尚缺乏成熟的控制手段來制約這種權力，所以有必要研究管理層權力的性質及其賴以生存的基礎，同時找出限制這種權力的手段，以免權力的濫用會破壞整個投資體系。文中表述的管理權和所有權分離的觀點是對經理人控制理論的首次系統(tǒng)性的分析，成為伯爾留給人們的一項寶貴遺產。
二、企業(yè)核心競爭力
“核心競爭力”這一術語首次出現(xiàn)在1990年，美國企業(yè)戰(zhàn)略管理專家哈默爾（gary hamel）和普拉哈拉德（c.k.prahalad）在他們所著的《公司的核心競爭力》中指出“核心競爭力是在一個組織內部經過整合的知識和技能，尤其是關于怎樣協(xié)調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。形象地說，一家多元化經營的企業(yè)好比一棵大樹，核心產品是樹干，業(yè)務單位是樹枝，樹葉、花朵和果實則是顧客所需要的最終產品，而支撐著所有這一切的正是核心競爭力。核心競爭力能夠為用戶提供根本性的好處或效用，如索尼公司的核心能力是“迷你化”它給顧客的核心利益是好攜帶；聯(lián)邦快遞的核心能力是極高水準的后勤管理，它給顧客的核心利益是即時運送。核心競爭力是競爭對手難以模仿和復制的，能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤和長期的競爭優(yōu)勢。
培育核心競爭力是企業(yè)經營戰(zhàn)略的核心內容和企業(yè)發(fā)展壯大的關鍵，環(huán)顧世界知名跨國公司，無一例外地是以核心競爭力為支撐發(fā)展起來的。
三、業(yè)務流程再造
迄今為止，人類歷史上還沒有任何一種管理思想和方法，能夠像業(yè)務流程再造那樣，在短短不到10年時間，就被全球各國企業(yè)家理論界一致肯定并迅速應用。業(yè)務流程再造是美國麻省理工學院教授邁克爾·哈默（michael hammer）等人在20世紀90年代提出的，其定義是對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性地再思考和徹底性再設計，從而使企業(yè)獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善。
業(yè)務流程再造之所以能夠在這么短的時間內被全球企業(yè)界和理論界一致肯定和應用，就因為它不像以往的一些管理思想或方法，只照顧到某些關系人，而忽視乃至犧牲另一些關系人，它是一種能兼顧到股東、經理人、消費者、供應者等關系人的管理思想和方法。通過對流程的重新設計，可使企業(yè)更加迅速和靈活地應對市場變化，激發(fā)和增進企業(yè)的競爭力。各國企業(yè)，尤其是全球《財富》500強企業(yè)，無不著手進行業(yè)務流程再造，福特汽車、at＆t、ibm等越來越多的企業(yè)成功地實施了這一思想。
四、區(qū)分管理者和領導者
管理者和領導者是非常不同的兩類人，在動機、成長歷程以及如何思考和行動方面，兩者都截然不同。亞伯拉罕·扎萊茲尼克（arbaham zaleznik〕在1977年發(fā)表的《管理者與領導者有何不同》，提出了管理者與領導者的區(qū)別，為商界領導人提供了重要的教訓和指導。
在任何大機構中，這兩種人都是需要的，管理人才能讓機構順利運作而領袖人物則是為機構制定長遠的方向和目標。不幸的是，現(xiàn)今的大公司僅僅是培養(yǎng)前者的一片沃土，但對后者卻不是正因為如此，獲得持續(xù)成功的背后往往緊跟著喪失活力的危險。在這篇榮獲麥肯錫獎的文章中，作者描述了有些企業(yè)為了培養(yǎng)領袖苗子的成長所需要的個人關系而建立的“導師體制”。
五、產業(yè)結構分析法：“五力”模型
企業(yè)戰(zhàn)略的目標是要在行業(yè)中找到自己的位置，在推動產業(yè)競爭的5種作用力面前成功地捍衛(wèi)自己，或者能夠影響這些作用力朝有利于自身的方向發(fā)展。哈佛商學院的教授邁克爾·波特（michael e.?porter）在其奠基之作《競爭作用力如何塑造戰(zhàn)略》一文中提出了以下觀點。
他認為，一個行業(yè)的競爭狀態(tài)取決于五大作用力：（1）供應方的議價能力；（2）購買方的議價能力；（3）新入侵者的威脅；（4）替代產品或服務的威脅；（5）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭。這些作用力的合力決定了該行業(yè)最終的盈利潛力。文章指出，公司戰(zhàn)略的核心應在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。該文從動態(tài)的競爭作用力角度，通過對產業(yè)結構的解析，找到了一種預見企業(yè)經濟活動價值的方法，為企業(yè)戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造能力提供了可靠的基礎。
六、以客戶為中心
推銷的重心是賣方的需要，而營銷的重心是買方的需要。推銷一心想的是把產品賣出去，而營銷則是通過產品的創(chuàng)造、運送和消費的整個過程，去滿足客戶的需要。西奧多·萊維特（theodore levitt）的成名作《營銷短視癥》被認為是營銷理論史上的一個重要里程碑，文章提出的“以客戶為中心”這一主題，今天已是營銷學的常識。
在這篇文章中，萊維特指出，產品只是消費者達到目的的手段，消費的最終自的是要滿足某種需求和欲望。如果企業(yè)把經營重點放在產品上；而不是消費者的需求上，必將會失敗。萊維持視客戶為企業(yè)資產的思想對后來的企業(yè)能力理論產生了重要影響。一般認為，在 20世紀 50至 60年代，以企業(yè)為中心的推銷觀念開始向以消費者為中心的營銷觀念轉兒，《營銷短視癥》是促成這種轉變的重要文章上一。
七、溝通以人為本
溝通的一大障礙是人們總是喜歡評價他人。如果學會以理解為基礎的“傾聽”，人們就能減少評價沖動，極大地改善溝通的效果。
美國著名心理學家卡爾·羅杰斯（carl r.rogers）與哈佛商學院教授羅特利斯伯格（f.j.roethlisberger ）合作的文章《溝通障礙與溝通途徑》，從溝通的角度詮釋了企業(yè)員工為“社會人”的需求，為企業(yè)提供了通過改善溝通來提高生產效率的途徑。他們認為，最大障礙是不善于傾聽，有效溝通的關鍵是把對方作為有感情、有思想的人，理解性地、有技巧地傾聽。如今，學習“傾聽” 成為管理教育必不可少的一環(huán)，與這篇文章的影響有關。
八、平衡計分卡
平衡計分卡是一套能使高層經理快速而全面地考察企業(yè)業(yè)績的指標；在平衡計分卡指標體系中引入了很多非財務指標，如顧客滿意度、產品服務質量、員工滿意度、團隊精神、管理有效性、研發(fā)投入、技術標準、市場份額等，對財務指標進行了補充，它能幫助戰(zhàn)略實施人員明確公司的財務、客戶、內部管理、學習與創(chuàng)新4個方面的內在因果關系，從而實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。
平衡計分卡是由哈佛商學院羅伯特·卡普蘭（robert s.kaplan）教授和一家咨詢公司的總裁大衛(wèi)·諾頓（davd p.norton）在《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》中指出的，《哈佛商業(yè)評論》將平衡計分卡評為75年來最具影響力的管理學說之一，《財富》排名最前的1000家公司中55％以上已經實施了平衡計分卡。
深入淺出的管理定律――
●彼得定律
●二八定律
●水桶定律
●馬太定律
●零和游戲定律
●手表定律
●帕金森定律
●奧卡姆剃刀定律
一、彼得定律
每個組織都是由各種不同的職位、等級和階層的排列所組成；每個人都隸屬于其中的一級。彼得定律是美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關現(xiàn)象研究后得出的一個結論在各種組織中，由于習慣對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱積的地位。彼得定律也被稱為“向上爬”原理。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在一名稱職的教授被提升為大學校長后無法勝任；一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員而無所作為。
對一個組織而言；一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事、效率低下，導致平庸者出人頭地，企業(yè)發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的“ 根據(jù)貢獻決定晉升” 的企業(yè)員工晉升機制；不能因為某個人在某一個崗位級別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位員工的能力和水平，將員工安排到其可以勝任的崗位。不耍把崗位晉升當成對員工的主要獎勵方式；應建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。
二、二八定律
1897年，意大利經濟學家帕列托對19世紀英國社會各階層的財富和收益統(tǒng)計分析時發(fā)現(xiàn)社會的絕大部分所得和財富都集中在少數(shù)人手里，而其他絕大部分人只擁有少量的社會財富。這種不平衡性在社會、經濟及生活中無處不在這就是二八定律，即80％的結果（產出、酬勞），往往源于20％的原因（投入、努力）。
習慣上，我們往往認為所有顧客都一樣重要所有生意、每一種產品和每一分利潤都一樣好，都必須付出相同的努力。而二八定律恰恰指出了在原因和結果、投入和產出、努力和報酬之間存在的這樣一種典型的不平衡現(xiàn)象20％的產品或客戶，占了約80％的營業(yè)額20％的產品和顧客， 主導著企業(yè)80％的獲利。二八定律告訴我們，不要平均地分析、處理、看待問題，企業(yè)在經營和管理中要抓住關鍵的少數(shù)要找出那些能給企業(yè)帶來80％利潤，總量卻僅僅占20％的關鍵客戶， 加強服務，達到事半功倍的效果。
三、水桶定律
水桶定律是指，一只水桶能裝多少水，完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織都可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定了整個組織的水平。那塊短木板是組織中有用的一部分，只不過比其他部分差一些，你不能把它們當成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言的；無法消除，問題在于你容忍這種弱點到什么程度。如果它嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，就不得不有所動作。
四、馬太定律
《新約·馬太福音》中有這樣一個故事，一個國工交給三個仆人每人一錠銀子，吩咐他們去做生意，三個什人回來后，第一個仆人說 主人，你交給我一錠銀子我已賺了10錠。于是國王獎勵了他10座城邑。第二個體人報告說 我已賺了5錠。于是國王便獎勵了他5座城邑。第三個仆人報告說 “主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著怕丟失，一直沒有拿出來?！庇谑菄趺顚⒌谌齻€仆人的一錠銀子也賞給第一個仆人，并且說“凡是少的，就連他所有的，也要在過來。凡是多的；還要給他，讓他多多益善?！边@就是馬太定律，它反映了當今社會中存在的一個普遍現(xiàn)象，即贏家通吃。
對企業(yè)經營發(fā)展而言，馬太定律告訴我們，要想在某一個領域保持優(yōu)勢，就必須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊的時候，即使投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。如果沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領域，才能保證獲得較好的回報。
五、零和游戲定律
零和游戲是指在一項游戲中，游戲者有輸有贏，一方面所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠為零。零和游戲定律之所以廣受關注，主要是因為人們發(fā)現(xiàn)在社會的方方面面有與“零和游戲” 類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。但20世紀人類在經歷了兩次世界大戰(zhàn)、經濟的高速增長、科技進步、全球一體化以及日益嚴重的環(huán)境污染之后，“零和游戲” 觀念正逐漸被“ 雙贏”觀念所取代。人們開始認識到，“利己”不一定要建立在“損人”的基礎上。通過有效合作，皆大歡喜的結局是可能出現(xiàn)的。但從“零和游戲”走向“雙贏”，要求各方耍有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則，“雙贏”的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是合作者自己。
六、手表定律
手表定律是指一個人有一只手表時，可以知道現(xiàn)在是幾點鐘，而當他同時擁有兩只手表時卻無法確定。兩只手表并不能告訴更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。手表定律在企業(yè)經營管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標。甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業(yè)或這個人無所適從。
七、帕金森定律
英國著名歷史學家諾斯古德·帕金森通過長期調查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在收中闡述了機構人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權利；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手看來只有第三條路最適宜。于星，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，因為他們不會對自己的權利構成威脅。而兩個助于既然無能；就上行下效，再為自己找兩個更
加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領導體系。
八、奧卡姆剃刀定律
12世紀，英國奧卡姆威廉對無休無止的關于“共相”、“木質”之類的爭吵感到厭倦，主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應當被無情地“剃除”。他主張，“如無必要，勿增實體”，這就是常說的“奧卡姆剃刀”。
奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進一步深化為簡單與復雜定律把事情變復雜很簡單，把事情變簡單很復雜。這個定律要求我們在處理事情時，要把握事情的主要實質，把握主流，解決最根本的問題，不要把事情人為地復雜化，這樣才能把事情處理好。
