某項目工程進度管理制度（2篇范文）

第1篇 某項目工程進度管理制度

為有效控制項目部施工進度,依據公司計劃安排和施工合同,確保工期目標的按時實現,特指定本制度。

1各部門職責

1、 項目部全面負責工程施工進度管理,即使協(xié)調工程建設相關方關系檢查、監(jiān)督、考核進度計劃執(zhí)行情況。

2、 監(jiān)理單位審核、審核施工進度計劃,代表甲方監(jiān)督計劃執(zhí)行并督促施工單位采取有效措施實現工期目標。

3、 項目部所屬施工隊依據合同編制施工進度網絡計劃,采取有效控制措施實現工期目標。

2進度控制措施

1、 項目部審核經監(jiān)理批準的施工單位施工進度網絡計劃(總進度計劃范圍內),審核內容主要為是否符合合同工期目標,施工人員、技術、機具是否滿足,進度計劃保證措施是否得當。

2、 以批準的施工總進度計劃為依據,監(jiān)理單位應合理制定控制性工程施工計劃,避免控制性工程影響總體工程進度計劃的實現。

3、 項目部建立全面反映工程進度狀況的工程日志、工程實際與計劃進度網絡對比圖,深入施工現場進行調查,分析原因及時采取進度調整措施。

4、 項目部定期組織召開例會,研究分析影響進度的主要原因,制訂相應措施,并督促相關責任方執(zhí)行。

5、 由于施工單位原因造成延誤工期,按合同約定給予處罰。

6、 項目部要積極為施工創(chuàng)造良好的外界條件,減少外界因素對工程進度的影響。

7、 對于項目收尾階段的工程,施工單位要從新制定合理進度計劃,項目部要從新審核經監(jiān)理批準的進度計劃(必須在總進度計劃范圍內),審核內容同原計劃審核標準。

第2篇 項目工程進度管理制度

項目工程進度管理制度

1 制定工程各項計劃:

1.1 項目發(fā)展計劃:總裁或者常務副總

由總裁或常務副總根據集團成本計劃和項目建設周期要求制定。該計劃經集團總裁室批準后是項目建設的指導性文件。以后的工程實施內容都必須按照該計劃進行,其工程工期必須控制在經批準的建設周期內。

1.2 工程招投標工作計劃:總工程師具體列出工程范圍及標段的劃分、招標圖紙/招標文件的準備時間(需征詢產品研發(fā)部意見)、招標/議標時間、合同文件準備及簽訂時間。該計劃是指導各顧問準備設計圖紙和招標文件、合同文件的時間表。

1.3 項目進度計劃:總工程師列出項目進度計劃在總裁/常務副總批準后作為項目工作目標計劃;亦為各招標文件及合同文件的組成部分。承包商根據該計劃編制具體的施工進度計劃。項目進度計劃必須合理安排單項工程的開工及完工時間,設備安裝、調試時間等。

1.4 以上工作計劃一經形成和獲得總裁(或常務副總)批準后,應嚴格控制按計劃進度執(zhí)行。所有工程計劃和工序安排的改變,必須由總裁(常務副總)批準。

2 審核承包商的施工進度計劃 -工程部經理、成本控制部經理

2.1 工程進度合同化管理

2.1.1 將甲方的工程進度要求,沉淀在合同中,招標時就告訴投標單位,要求投標單位采取相應措施。要求投標單位完成的時間,緊前不緊后,基本上要比甲方內定時間要縮短,避免出現進度問題無法回旋。

2.1.2 承包合同中必須有明確工程進度獎懲措施

2.2 在工程部或監(jiān)理公司按合同條款向總承包發(fā)出'開工指令'明確'開工日期'起,此'開工日期'便作為計算成本控制工期的依據,工程部經理及成本控制部經理需跟進審核總承包所提供的項目施工進度計劃:

2.2.1 是否符合項目進度計劃安排和合同工期要求。

2.2.2 施工安排是否與其他專業(yè)的施工有時間上的沖突。

2.2.3 人力、物力、財力供應計劃是否能確?？傔M度計劃的實現。

2.2.4 審核意見必須報送總裁及常務副總,由總裁統(tǒng)籌后簽發(fā)要求承包商改進后作為控制工期及罰款的依據。

3 協(xié)調不同承包商進度計劃中矛盾部分 -工程部經理

4 讓有關員工了解熟悉進度計劃要求:

4.1 經批準的項目進度計劃需分發(fā)到相關員工手中,由工程部經理負責解釋。

4.2 工程部各專業(yè)工程師必須了解本專業(yè)進度要求和承包商的施工進度計劃,隨時監(jiān)督和提醒計劃的完成情況,并報告工程部經理。

4.3 按日/周/月比對實際進度與計劃進度,凡是落后于進度計劃部分,及時報告常務副總,并要求承包商做出解釋和制定趕工計劃并實施。

5 控制進度的計劃的改變

5.1 嚴禁承包商擅自改變已批準的施工計劃。一旦發(fā)現承包商私自改變施工工序和時間,立即指出并報告工程部經理/總工程師。

5.2 如因特殊原因,承包商必須改變施工進度或工序的,工程部經理必須根據總的計劃要求,協(xié)調好其它承包商的進度安排后報總裁/常務副總批準。影響到其他承包商進度部分,其趕工費用及損失應由要求改變計劃的承包商承擔。

5.3 如果因為設計修改、或業(yè)主方原因造成進度計劃改變,由總工程師、工程部經理、成本控制部經理及監(jiān)理單位詳細記錄指令發(fā)出時間、影響進度的起始時間、范圍等,報總裁/常務副總作為調整進度計劃及計算損失的依據。

6 協(xié)調各承包商實際施工中進度安排矛盾的內容。

6.1工程部應建立反映工程進度狀況的工程日志,及時檢查、審核、總結施工單位提交的工程進度報告,重點審核計劃進度和實際進度差異及形象進度實物工程量與工作量指標完成情況的一致性,并分析其原因,找出解決問題的辦法。

6.2 工程部門應建立工程進度協(xié)調管理制度,重點管理好整個工程網絡進度,施工總平面、設備供應等,分析掌握工程施工各階段基本矛盾及其變化情況,抓住主要矛盾,采取合理的調度、協(xié)調手段保證主要目標的實現。

6.3 定期組織工程調度會。協(xié)調內部各部門、各施工單位的關系;檢查、總結工作執(zhí)行情況;安排下階段工作任務;對施工中出現的問題進行協(xié)調和裁決;貫徹地區(qū)公司對工程施工進度的要求。

6.4 依據合同對由于其自身因素造成延誤工期的施工單位進行考核和處罰。對如期達到工程重要控制點的施工隊伍給予獎勵。

6.5 加強各單位之間的配合與協(xié)作,及時發(fā)現問題,及時解決問題。

6.6 一旦出現不同承包商的進度矛盾情況,要以合同工期要求為原則,以項目進度計劃為準進行協(xié)調。

6.7 如果矛盾嚴重到影響合同進度要求,必須立即報告常務副總。

7 延誤進度后的處理原則

7.1 處理進度延誤問題的原則是在作好各項記錄的同時,先趕工,后追究責任。因為很多情況下,承包商會為了推脫責任而花費很多時間和精力證明責任不在自己一方而影響整體工程進度。

7.2 對于嚴重影響工程進度的,要按照合同規(guī)定追究承包商責任。

7.3 如果承包商無力達到趕工要求,必要時應自行采取補救措施(預先書面通知承包商),發(fā)生費用從承包商合同金額中扣除。

8 更新調整/計劃

8.1 工程部經理每月底按照實際工程進度比對已獲批準的項目進度計劃,報送常務副總復核,抄送總工程師及成本控制部。

8.2 如果有嚴重延誤工期的情況發(fā)生,在不影響總體工期的前提下工程部經理必須及時調整計劃并報送總裁/常務副總批準。

8.3 調整部分的內容需及時書面知會各承包商,并知會有關員工,以便按照新的計劃指導工作。